Wat is OGSM? Zo maak je een strategisch plan op 1 A4

Het werkt omdat elk doel in woorden een getal krijgt waaraan je het afmeet. Het idee daarachter is ouder dan het model. De Amerikaanse managementdenker Peter Drucker beschreef al in 1954 dat je de doelen van een organisatie vertaalt naar doelen per afdeling en per medewerker. Dan weet iedereen waaraan hij bijdraagt. Wie OGSM zelf heeft bedacht, is minder zeker dan adviesbureaus doen voorkomen. Een OGSM is de korte versie van je strategische planning, en een stuk gedetailleerder dan een organisatie-roadmap. Meer over plannen en bedrijfsvoering lees je in onze artikelen over ondernemen.

Waar staat OGSM voor?

OGSM staat voor Objective, Goals, Strategies en Measures. Elk kwalitatief element wordt gekoppeld aan een kwantitatieve meting. Dat maakt je plan concreet en toetsbaar:

OGSM zorgt ervoor dat jouw plan op één A4 past. Daarbij is het belangrijk meetbare doelen te gebruiken die iedere betrokkene begrijpt. Het model kun je toepassen op ieder bedrijfsmatig plan. Het is dus niet alleen geschikt voor het maken van een businessplan. Wanneer je het OGSM-model toepast, dwingt dit jou om scherpe keuzes te maken. Vaak is dat juist het moeilijkste bij het opstellen van een plan. Maar omdat je maar weinig ruimte mag gebruiken (één A4tje) kun je niet anders dan selectief zijn.

Waarom een plan op een A4 werkt

Een uitgewerkt plan zorgt ervoor dat alles in één oogopslag duidelijk is. Daarnaast is je plan door de structuur en samenhang van punten eenvoudig te presenteren aan werknemers. Het liefst deel je een plan met niet meer dan negen mensen. Daar vorm je dan een groep mee die streeft naar een bepaald doel. Gebruik je het OGSM-model, dan geldt als voorwaarde voor succes dat de uitwerking het gehele jaar terugkomt in de agenda’s en evaluaties. Zo kun je het plan waar nodig bijsturen en de processen achteraf beter beoordelen.

Waar OGSM vandaan komt

De herkomst van OGSM is minder hard gedocumenteerd dan je zou verwachten. Het model wordt doorgaans toegeschreven aan Procter & Gamble. Het zou in de jaren vijftig vanuit Japan naar de Verenigde Staten zijn overgewaaid, waar autofabrikanten het als eerste toepasten. Wie het precies heeft bedacht, is niet met zekerheid vast te stellen. Dat is geen detail: bij veel managementmodellen wordt een herkomstverhaal doorverteld dat nooit is nagelopen.

Wat wel vaststaat, is de denklijn waarin OGSM past. Peter Drucker werkte in The Practice of Management (1954) het idee uit dat je organisatiedoelen vertaalt naar subdoelen voor afdelingen en medewerkers, zodat iedereen weet waaraan hij bijdraagt. Dat idee kreeg de naam Management by Objectives. Zowel OGSM als het latere OKR-model bouwt daarop voort. De OGSM-methodiek levert daarmee niet alleen een scherper plan op, maar ook gemotiveerde werknemers.

Hoe werkt het?

OGSM staat voor Objective, Goals, Strategies en Measures. Measures wordt daarbij onderverdeeld in Dashboard en Acties.

Objective

Het begint met een duidelijke formulering van het kwalitatieve einddoel van de organisatie, ofwel een Objective. Vaak wordt het einddoel voor één jaar geschreven, maar het kan net zo goed voor vijf jaar zijn. Het Objective is leidend in alles wat er binnen het OGSM-model volgt en moet mensen inspireren en richting geven. Je verwoordt het doel dus krachtig. Het is belangrijk dat dit scherp omschreven doel bij de betrokkenen emotie opwekt.

Goals

Na het bepalen van een einddoel vertaal je dit in kwantitatieve doelen. Op basis hiervan weet je aan het eind van de overeengekomen periode of het einddoel daadwerkelijk is behaald. Het onderdeel Goals is dus vooral het onderdeel met de cijfers: je maakt de doelen concreet met meetbare KPI’s.

Strategies

Met de strategieën beschrijf je de concrete wegen die gekozen zijn om het einddoel te behalen. Het beste werk je met vier tot vijf strategieën. Dit leidt tot meer focus, en de ervaring leert dat focus weer leidt tot een beter resultaat. Kies je voor meer dan vier tot vijf strategieën, dan verwateren je inspanningen en verliest jouw opzet snel haar scherpte.

Measures

Binnen het OGSM-model wordt Measures onderverdeeld in Dashboard en Acties. In het dashboard meet je of iedere strategie nog op koers ligt en een bijdrage levert aan het einddoel. Ook hier worden de inspanningen dus cijfermatig vertaald. In Acties vorm je de strategieën om naar concrete actieplannen, waarmee de afdelingen en werknemers aan de slag kunnen. De planning wordt hier heel concreet.

Vraag jij je toch nog af waarin deze manier van plannen zich onderscheidt van andere methodes? De kracht van het OGSM-model zit vooral in het feit dat er na ieder kwalitatief element een kwantitatieve meting volgt. Daarbij organiseert het een groepsgewijze samenwerking. Het gaat hierbij niet enkel om groepen mensen die bij elkaar in één ruimte zitten. De groep die samen naar één doel toe werkt, kan over de wereld verspreid functioneren en bestaan uit medewerkers die verdeeld zijn over diverse functies.

Gebruik je het OGSM-model verstandig, dan kan het je onderneming vooruithelpen. Houd wel rekening met je publiek: financiers zien liever een uitgebreid en gespecificeerd plan dan één A4.

Het verschil tussen OGSM en OKR

OGSM wordt vaak in één adem genoemd met OKR, Objectives and Key Results. Beide stammen af van Management by Objectives, maar ze lossen een ander probleem op. OKR ontstond eind jaren zeventig bij chipfabrikant Intel onder Andy Grove. Investeerder John Doerr bracht het in 1999 naar Google, vertelde hij in een lezing aan Rice University.

Kort gezegd: OGSM is een jaarplan dat de route beschrijft, OKR is een kwartaalritme dat de voortgang bewaakt. Ze sluiten elkaar niet uit. Organisaties die beide gebruiken, zetten de OGSM neer als kader voor het jaar en hangen daar per kwartaal OKR’s onder.

OGSM-voorbeeld van Jeep

Let bij het lezen op de verhouding tussen de onderdelen. Het Objective beslaat één zin, de Goals zijn een handvol getallen en de Strategies blijven beperkt tot een stuk of vijf. Alles wat daarna komt, is meetwerk. Dat is de discipline die het model afdwingt: je mag pas een strategie opschrijven als je erbij kunt zetten hoe je merkt of hij werkt.

Over Peter Drucker

Peter Ferdinand Drucker (Wenen, 19 november 1909 tot 11 november 2005) was een Amerikaans-Oostenrijkse auteur en consultant op het gebied van management en organisatieontwikkeling. Hij geldt als grondlegger van de theorie Management by Objectives, die hij uitwerkte in The Practice of Management uit 1954.

Van 1950 tot 1971 was Drucker hoogleraar management aan de New York University. Daarna verhuisde hij naar Claremont Graduate University in Californië, waar hij tot 2002 verbonden bleef; zijn laatste college gaf hij in het voorjaar van 2005, op 95-jarige leeftijd. Vanaf 1971 schreef hij twee decennia lang een maandelijkse column voor The Wall Street Journal en publiceerde hij onder meer in de Harvard Business Review.

Drucker schreef tientallen boeken, waaronder Innovation and Entrepreneurship en Management Challenges for the 21st Century. In de zomer van 2002 ontving hij de Presidential Medal of Freedom, de hoogste burgerlijke onderscheiding van de Verenigde Staten.

Uitspraken die aan Drucker worden toegeschreven

“The most important thing in communication is to hear what isn’t being said.”, in een interview met Bill Moyers, A World of Ideas (1989)

“Popularity is not leadership. Results are.”, uit zijn voorwoord bij The Leader of the Future (1996)

“Efficiency is concerned with doing things right. Effectiveness is doing the right things.”, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974)

Eén beroemde uitspraak staat hier bewust niet bij. “Management is doing things right; leadership is doing the right things” wordt vrijwel overal aan Drucker toegeschreven, maar in die bewoording is hij niet van hem. Drucker zette efficiëntie tegenover effectiviteit, niet management tegenover leiderschap. De versie die dat wel doet, komt van Warren Bennis. Ze werd bekend doordat Stephen Covey haar in 1989 in The 7 Habits of Highly Effective People aan beide mannen toeschreef. Ook de veelgeciteerde regel over Management by Objectives die “negentig procent van de tijd” niet zou werken, is nergens in Druckers eigen werk terug te vinden.

Veelgestelde vragen over OGSM