Strategische planning maken: stappenplan en voorbeeld

De Kamer van Koophandel (KVK), waar elk Nederlands bedrijf staat ingeschreven, brengt zo’n plan terug tot drie vragen. Hoe ziet mijn ideale wereld eruit? Dat is je visie. Wie ben ik en wat doe ik? Dat is je missie. Met welke middelen, mensen en tijd ga ik dat bereiken? Dat is je strategie. Die volgorde staat in de uitleg van de KVK van 17 februari 2026 en is belangrijker dan hij lijkt. Begin je bij de middelen, dan schrijf je een begroting en geen plan. Een planning die je medewerkers niet kunnen navertellen, stuurt niets aan.

Strategische planning in vijf stappen

Hieronder staan de vijf stappen die je doorloopt zodra je visie en missie er zijn. Je ziet per stap wat je doet en welk hulpmiddel daarbij hoort. Verderop op deze pagina staat elke stap uitgewerkt.

Het belang van een strategische planning

Begin je een eigen praktijk als tandarts, dan kom je er niet met een bordje aan de muur. Je hebt een pand nodig, een behandelstoel, een website, een assistente en een afsprakensysteem. Dat regel je in je bedrijfsplan. Maar het bedrijfsplan beantwoordt niet de vraag of je over vijf jaar één stoel wilt hebben of vier. Ook niet of je je gaat toeleggen op kindertandheelkunde, en wat je dan laat vallen. Die vraag beantwoordt je strategische planning.

Daar zit ook het verschil met een bedrijfsplan. Dat beschrijft hoe je je bedrijf opzet en laat groeien. De strategische planning gaat een laag hoger en zegt wat je wilt bereiken, waarom, en wat je daarvoor laat liggen. Dat laatste is het deel dat de meeste ondernemers overslaan, terwijl de kern van strategie juist zit in kiezen wat je laat liggen.

Wat het oplevert, is vooral rust in de besluitvorming. Iedereen in het bedrijf weet waar het heen gaat. Kansen en bedreigingen liggen op tafel in plaats van in iemands hoofd, en een aanbod dat langskomt kun je ergens aan toetsen. Het laat zich niet in een percentage uitdrukken, en wie dat wel doet, verkoopt je een cursus.

Het begin: missie en visie

Welke koers vaart je organisatie, en waarom? De meeste organisaties beginnen met het opstellen van een missie en visie en gebruiken die als basis voor hun doelen.

In de missie leg je vast waarvoor je bedrijf bestaat. Dat kan elke organisatie doen, van een tandartspraktijk tot een sportvereniging. Hoe je zo’n zin opbouwt, staat in ons artikel over het formuleren van een missie.

De visie kijkt vooruit. Daarin beschrijf je hoe de wereld waarin je werkt er over een aantal jaren uitziet en welke plek jij daarin wilt hebben. Ook die is voor de lange termijn bedoeld, maar je haalt hem er wel elk jaar bij. De KVK geeft daar het voorbeeld van IBM bij. Dat bedrijf zag zijn visie binnen een paar jaar achterhaald raken, omdat de techniek harder ging dan het had gedacht.

Stappenplan strategische planning

Staan missie en visie, dan begint het plannen. Hoe uitgebreid je dat doet hangt af van de omvang van je bedrijf en van de tijd die je hebt. De volgende vijf stappen komen altijd voorbij.

Stap 1: bepaal waar je nu staat

Hiervoor gebruik je meestal een SWOT-analyse. SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats: sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. De eerste twee gaan over jezelf, de laatste twee over de wereld om je heen. Het blijft een momentopname, dus zet er de datum bij en haal hem er over een jaar weer bij.

Stap 2: formuleer je doelen

Doelen formuleer je met de SMART-methode. Een doel is een resultaat dat je kunt aanwijzen. Bijvoorbeeld 200 vaste patiënten erbij, een tweede vestiging, of hoogstens 10 procent van je medewerkers die in een jaar vertrekt. Praat je over jaren, knip het dan in tussendoelen per kwartaal, anders merk je pas aan het eind dat je achterloopt.

Stap 3: bedenk hoe je die doelen haalt

Met doelen alleen ben je er niet. Zet op een tijdlijn wanneer wat af moet zijn en wie erover gaat. Zonder naam achter een actie gebeurt er niets, en dat is precies waarom de oorspronkelijke bedenker van SMART de A voor toewijsbaar liet staan.

Bij elk tussendoel hoort iets wat je nodig hebt. Dat kan extra personeel zijn, een cursus voor je team, onderhoud aan je apparatuur of een groter bedrijfspand. Zet dat er meteen bij, want anders staat het niet in je begroting.

Stap 4: voer het plan uit

Nu vertaal je de plannen naar acties die iemand deze maand kan oppakken. Onderweg kom je dingen tegen die je niet had zien aankomen, en dat is geen teken dat je plan slecht was. Het is het teken dat stap vijf bestaat.

Stap 5: meet en stel bij

Een strategische planning is geen document dat je een keer schrijft en daarna in een la legt. Zet twee of drie vaste momenten per jaar in je agenda waarop je de cijfers naast je doelen legt. Haal je een doel structureel niet, dan is de vraag niet of je harder moet werken maar of het doel klopte.

Waar SWOT en SMART vandaan komen

Over de herkomst van deze twee modellen staat op vrijwel elke Nederlandse pagina iets wat niet klopt. Dat maakt verschil voor hoe je ze gebruikt.

De SWOT-analyse wordt meestal toegeschreven aan Albert Humphrey. Richard Puyt, Finn Birger Lie en Celeste Wilderom van de Universiteit Twente zochten het uit in de archieven. Hun uitkomst verscheen in 2023 in Long Range Planning, een wetenschappelijk tijdschrift over strategie. De methode is bedacht door Robert Franklin Stewart bij het Amerikaanse onderzoeksinstituut SRI. Zij heette daar eerst SOFT, naar Satisfactory, Opportunities, Faults en Threats: wat goed gaat, wat kan, wat mankeert en wat dreigt. Belangrijker dan de naam is waar de methode voor was gemaakt. De onderzoekers laten zien dat zij bedoeld was om planning niet van bovenaf op te leggen, maar om de mensen die het werk doen mee te laten denken. Een SWOT die de directeur alleen invult, gebruikt het model dus tegen zijn bedoeling in.

Bij SMART zit het anders. George Doran schreef het idee in november 1981 op in het vakblad Management Review, en zijn vijf woorden waren Specific, Measurable, Assignable, Realistic en Time-related. De Nederlandse versie maakte van de A Acceptabel. Daarmee is de scherpste eis verdwenen, want Assignable betekent dat er een naam achter het doel staat. Acceptabel vraagt alleen of iedereen het ermee eens is, en dat is iets heel anders dan dat iemand het gaat doen. Wil je één blad met je doelen, je maatregelen en de mensen die ze uitvoeren, kijk dan ook naar OGSM.

Voorbeeld: de planning van een tandartspraktijk

Stel, je hebt een praktijk met twee stoelen en 1.400 patiënten. Over vijf jaar wil je de praktijk zijn waar ouders met jonge kinderen naartoe gaan. In de tabel hieronder zie je hoe die wens er per stap uitziet. De getallen zijn verzonnen; het gaat om de vorm.

Let op wat er in dit voorbeeld gebeurt bij de bedreiging. Twee collega’s die stoppen, is op papier een kans, maar alleen als je de ruimte en de handen hebt om die patiënten op te vangen. Anders is het een bedreiging, want ze gaan naar een praktijk die dat wel heeft. Zo’n omslag zie je alleen als je de stappen na elkaar doorloopt.

Wat de plannen kosten en waar het geld vandaan komt

Plannen maken is prettig werk, en bijna elk plan kost geld. Een groter pand, nieuwe apparatuur, een medewerker erbij, het ontwikkelen van een dienst. Zet er een bedrag en een maand bij, anders blijft het een wens. Reken ook door wat je in de tussentijd aan omzet misloopt, bijvoorbeeld tijdens een verbouwing.

De KVK is hier nuchter over. Zij raadt een ondernemingsplan sterk aan. In haar overzicht van fabels van 22 juli 2026 zegt zij er wel bij dat zij het bij je inschrijving niet controleert. Het is dus geen formulier voor een instantie. Je maakt het voor jezelf en voor de bank. Wil je over de hele reeks lezen, van starten tot overdragen, kijk dan in ons kennisgebied ondernemen.

Veelgestelde vragen over strategische planning