SWOT-analyse maken: sterktes, zwaktes, kansen, bedreigingen

De vier vakken invullen is het makkelijke deel. Wat er daarna mee gebeurt, is de vraag. Twee Britse onderzoekers, Terry Hill en Roy Westbrook, volgden begin jaren negentig 20 fabrieken en productiebedrijven die een SWOT-analyse lieten maken. Bij drie van die 20 werd de uitkomst daarna nog gebruikt. Bij de andere 17 verdween hij in een la. Hun oordeel in het vaktijdschrift Long Range Planning, waarin onderzoekers over strategie publiceren, was hard: tijd voor een terugroepactie. Dat maakt de SWOT niet nutteloos, wel onaf. Hieronder lees je hoe het kwadrant werkt en waar het model echt vandaan komt. En welke stap je moet zetten om van vier lijstjes naar een keuze te komen.

Het SWOT-kwadrant

SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats: sterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen. In het Nederlands heet het ook wel een sterkte-zwakteanalyse. Je verdeelt die vier over een vierkant met twee assen: komt het van binnen of van buiten, en helpt het je of houdt het je tegen.

De tabel hieronder laat zien waar elk van de vier in dat vierkant terechtkomt.

Twijfel je of iets intern of extern is, gebruik dan deze vraag: kan ik het morgen zelf veranderen? Je openingstijden, je voorraad en je personeel kun je veranderen; dat is intern. De rente, een nieuwe concurrent in de straat en het weer kun je niet veranderen; dat is extern. Een zwakte die je bij nader inzien niet in je eentje kunt oplossen, staat waarschijnlijk in het verkeerde vak.

Ontstaan en toepassingen

Op vrijwel elke Nederlandse pagina over dit onderwerp staat dezelfde zin. Albert Humphrey bedacht de SWOT-analyse in de jaren zestig bij het Stanford Research Institute in Californië. Die toeschrijving is niet houdbaar, en dat weten we sinds 2023 vrij precies.

Richard Puyt, Finn Birger Lie en Celeste Wilderom, onderzoekers verbonden aan de Universiteit Twente, publiceerden dat jaar het artikel The origins of SWOT analysis in Long Range Planning. Ze doorzochten de archieven van het Stanford Research Institute, spraken betrokkenen en legden de oorspronkelijke documenten naast elkaar. Wat ze vonden: de methode kwam van een onderzoeksgroep binnen dat instituut die tussen 1962 en 1971 werkte aan de theorie en praktijk van planning. Die groep stond onder leiding van Robert Franklin Stewart. Niet van Humphrey alleen dus.

De eerste versie heette SOFT en staat in een document van Stewart en zijn collega’s uit 1965. Die werkte zo. Elke manager schreef acht tot tien belangrijke planningskwesties van zijn eigen afdeling op. Per kwestie gaf hij, met bewijs erbij, aan wat het was: iets om te behouden (Satisfactory), een kans om te benutten (Opportunity), een fout om te herstellen (Fault) of een bedreiging om af te wenden (Threat). Later zijn de letters eenvoudigweg anders benoemd en werd het SWOT.

Wat deed Humphrey dan wel? Hij zat in die groep en maakte de aanpak bekend, onder meer met een publicatie uit 1974 over het verkrijgen van steun van het management voor planning. In 2005 schreef hij een terugblik in het alumniblad van het instituut, en dat stuk is de bron waar vrijwel iedereen uit overschrijft. Puyt en zijn collega’s namen die terugblik als startpunt en vonden de onderliggende stukken. Die bevestigen zijn verhaal over de herkomst, maar leggen de eer bij de groep en bij Stewart.

Dit is meer dan een voetnoot. In de oorspronkelijke methode hoorde bij elk punt bewijs. Precies dat is in de moderne SWOT-sessie verdwenen, en precies daar gaat het volgens Hill en Westbrook mis.

Waar gebruik je de analyse voor? Voor de koers en de positionering van je bedrijf, voor een oordeel over je concurrenten, voor productontwikkeling en voor de opzet van je organisatie. Vaak is de SWOT een onderdeel van een bredere bedrijfsanalyse. De uitkomst vormt dan de basis voor een strategisch plan, een OGSM op één A4 of een roadmap. Wil je eerst weten waarom je bedrijf bestaat voordat je bepaalt wat het gaat doen, begin dan bij de Golden Circle van Simon Sinek. Je kunt de SWOT ook op jezelf toepassen, bijvoorbeeld voor een sollicitatie of een ontwikkelplan.

Totstandkoming van een SWOT-analyse

De KVK, de Kamer van Koophandel waar elk Nederlands bedrijf staat ingeschreven, beschrijft vijf stappen. Eerst kijk je naar binnen, dan naar buiten, dan vul je de tabel met vier vakken. Daarna zet je die vakken tegen elkaar af in een confrontatiematrix, en pas dan bepaal je je plan. Die vierde stap is de belangrijkste; verderop staat hoe hij werkt.

Voor de blik naar binnen loop je je eigen bedrijf langs: je mensen, je locatie, je prijzen, je voorraad, je online vindbaarheid, je marges. Voor de blik naar buiten kijk je naar je klanten, je concurrenten, je leveranciers, de wetgeving en de economie. Brainstormsessies en gesprekken met medewerkers leveren daarbij een lange lijst op, en die lijst breng je daarna terug.

Hoe ver terug? Houd hooguit vijf punten per vak over, en zet achter elk punt een getal of een feit. Niet “goede locatie” maar “op de Hoogstraat lopen op zaterdag 4.000 mensen langs de deur”. Dat is de regel uit de oorspronkelijke methode van 1965, en hij is de belangrijkste van allemaal.

Voorbeeld SWOT fysieke winkel

Zo ziet dat er ingevuld uit voor een kledingwinkel in een middelgrote stad:

• Sterkte: de winkel staat op een A-locatie met veel passanten op zaterdag.
• Zwakte: de entree heeft een drempel en een zware deur, waardoor klanten met een kinderwagen of rollator doorlopen.
• Kans: de entree mag zonder vergunning worden verplaatst naar de zijkant.
• Bedreiging: in dezelfde straat zitten drie winkels met vergelijkbare kleding.

Van SWOT naar keuze: de confrontatiematrix

Dit is de stap die in de meeste uitleg ontbreekt en die de KVK als vierde stap noemt. Je zet je sterktes en zwaktes in de rijen en je kansen en bedreigingen in de kolommen. Daarna loop je elk kruispunt langs en geef je aan hoe sterk het verband is. De KVK gebruikt daarvoor plussen en minnen: twee plussen bij een heel groot verband, een nul als er geen verband is, en twee minnen bij een heel klein verband. De kruispunten met de hoogste scores zijn de punten waar je echt iets mee moet; de rest kun je laten liggen.

Er ontstaan vier soorten combinaties. In de tabel hieronder staat per combinatie de vraag die je stelt en wat voor soort besluit eruit rolt.

Terug naar de kledingwinkel. De zware deur (zwakte) botst met de kans om de entree te verplaatsen, en met de bedreiging van drie concurrenten in dezelfde straat. Dat kruispunt scoort dus twee keer hoog, en daarmee is de eerste actie duidelijk: de deur eerst. De sterkte van de A-locatie botst nauwelijks met iets en heeft geen actie nodig. Zo krijg je uit vier losse punten één duidelijke eerste actie, en dat is precies wat de analyse moet opleveren.

Wat er misgaat bij een SWOT-analyse

Hill en Westbrook keken begin jaren negentig naar 20 Britse fabrieken en productiebedrijven die met hulp van adviseurs een SWOT-analyse maakten. Wat ze aantroffen, herkent iedereen die ooit zo’n sessie heeft meegemaakt. De lijsten waren lang: bij de helft stonden er meer dan 40 punten in. De punten zelf waren drie of vier woorden kort, zonder cijfer en zonder controle. En bij drie van de 20 bedrijven werd de uitkomst in het vervolgtraject nog gebruikt.

Ons oordeel: de SWOT verdient geen terugroepactie, maar wel een strengere behandeling dan hij meestal krijgt. Drie dingen maken het verschil, en ze kosten je geen extra vergadering.

Beperk je tot vijf punten per vak. Een lijst van 40 punten is geen analyse maar een verslag van de brainstorm. Zet achter elk punt een getal, een datum of een naam, zoals de bedenkers van het model in 1965 al eisten. En maak de confrontatiematrix, altijd. Zonder die stap blijft er een vel papier met vier lijstjes over, en dat is nu juist het probleem dat Hill en Westbrook beschreven.

Plan meteen een datum om de analyse opnieuw te bekijken. Een SWOT is een momentopname: de concurrent uit je bedreigingenvak kan over een half jaar weg zijn, en je zwakte kun je dan hebben opgelost.

Veelgestelde vragen over de SWOT-analyse